赵威是一家食品公司老板，他最近很烦恼，因为他收到部门业务经理王见的辞职信。

王见做了很多年，有着丰富的行业经验，沉淀了行业资源，手里也有一大批客户，是公司的核心关键人才。

更要命的是，王见准备和其朋友胡珂注册一家新公司，同样做食品加工...

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

马云曾说：员工离职无非两个原因：1、钱给少了；2、心不爽了。

1、钱：加薪机会小，业绩压力大，希望追逐更多物质利益；

2、心：企业缺乏凝聚力、人情味、公平、认可、激励，员工感觉心累产生职业疲倦；

3、前：个人发展遇到瓶颈或自身其他原因，没有成就感，寻求更好或更适合自己的新平台；

4、情：追随旧同事老上司，或因感情、家庭需要。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

当员工的成长速度，远远高出公司的加薪速度，优秀员工凭借自身能力，可以创造更高价值时，他最好的选择就是：辞职！他就会跳出公司的框架约束，直接找到能给更多钱和发展空间的公司，甚至像文章开头说的赵威一样，另起炉灶。

所以给多少钱，才叫够，才合理？这个问题没有具体的答案。不同的员工肯定有不同的期望值，而这种期望值，又来源于员工对自身能力、经验、资源等综合条件来判定。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

如果企业不想优秀员工离职，在薪酬设计方面最好的方法就是，不要给他的薪酬设置天花板，让他的收入直接和公司的经营结果挂钩，和他创造的结果挂钩。他有多大的能力，就拿多高的薪酬。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。

2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。

3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。

然而回归到现实，很多企业的激励做的并不是很好，这是导致员工没有忠诚度 、不断跳槽的主因。

在一定程度上，企业应用一些忠诚的 具体行为来赢得员工对企业的忠诚，这才能提高员工的忠诚度——比如物质利益。

很现实，员工来到企业工作，大部分都是为了赚钱而来。但是很多中小企业大都实行固定薪酬和底薪加提成的薪酬绩效模式，激励性不够，这导致传统的薪酬机制会让优秀的人才离开，混日子的人留下：

1、弹性小。固定部分越高，激励力度越小。

2、无法衡量。不能量化员工的工作结果与价值贡献，收入与价值不匹配。

3、激励价值低。由于弹性小、可量化少，激励性必然不足，人效浪费较为严重。

4、本质为企业固定成本。无论经营成果如何、贡献高低，每月必须及时兑现。

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宽带薪酬是大势所趋。其原理是通过丰富和扩展薪酬的弹性，以增强薪酬本身的激励性。

相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驱动力，无法调动员工的主动性和积极性，工资是死的，人的活力和创造力就死了。所以，对于传统薪酬模式的变革势在必行。

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这是一种最能体现员工和企业共赢的模式，适用于管理者和一线销售干岗位。

KSF一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配。

KSF模式分配的并非企业既有利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好结果、好效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高利润、而管理者员工获得的是高收入。

如何实践薪酬全绩效模式：

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等

2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合

3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道

4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励

5）将管0理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。

该销售经理之前的薪酬模式是底薪+提成。

而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

一、首先，找出该岗位6-8个岗位价值点

将与公司利益密切相关的的指标与销售经理薪酬想挂钩。

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

二、然后设置平衡点（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益。

平衡点有多重提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。

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三、最后，根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案

实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

在平衡点的基础上：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。

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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

优秀核心员工要离职，除了加工资，您还有想过别的办法吗？

KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。

实行KSF薪酬模式之后：

管理者尤其关注团队的营业收入，想尽各种方法创造业绩；

员工培训这一块开始重视起来了，员工更加有归属感；

管理者工资增加，工作更有积极性；

团队氛围比之前好了，员工之间，管理者与店员之间关系更加融洽；

人员流失率比之前低了10%，部门结构更加稳定。

KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

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